垂直细分 垂直领域创业:如何做到“1”

摘要： 垂直细分 垂直领域创业:如何做到“1”2007 年，王怀南辞去谷歌中国的高管职位，与邵亦波等人联合创立了宝宝树。在创立之初，母婴行业并不被资本所看好，王怀南和团队瞄准了一个红海市场...

垂直细分 垂直领域创业:如何做到“1”

2007 年，王怀南辞去谷歌中国的高管职位，与邵亦波等人联合创立了宝宝树。在创立之初，母婴行业并不被资本所看好，王怀南和团队瞄准了一个红海市场--切口小，在很多人眼里难以形成格局。但就是在这样一个看似艰难的赛道，宝宝树不但坚持下来了，还做出了卓越的成绩，同时把握住了互联网发展的几个浪潮。

有些东西是在战斗中才适合去想的，而有些东西是在一开始就可以定义的，比如一家创业公司的初衷和愿景。建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代--这是宝宝树的起点，也是贯穿始终的目标。宏观的愿景，能够凝聚所有人的力量，朝着一个方向不断攀升。

王怀南和团队在早期做产品时，会尽量不要看竞争对手，因为看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走，相反只有跟着用户走才会有真正的方向感。同时在战略上，你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场，明确产品和布局；面对竞争对手，你要可以上下翻飞看准了扎下来，一头打过去。

随着公司的不断壮大，创始人也需要在发展的不同阶段适时地去做一些战略调整，但随之而来的也将是源源不断的挑战。宝宝树属于第一波从 PC 端到移动端切换的互联网公司，对于王怀南及团队而言，当时的挑战是真实和残酷的--舍弃在 PC 端的优势地位，进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。王怀南和团队选择了拥抱变化，把 80%、90% 的人力、物力统统放在移动端，并聚焦了功能只做两款 App。如今宝宝树的流量有大部分都在移动端。

除去以上，创始人也需要时刻关注人员流动的问题。创业中期，政治内耗和方法论内耗会逐渐增多，创始人如果不在每一个事件的起始点上做出非常严格和科学的要求，团队效率的差异就会被放大成内耗，而内耗会形成巨大错误。因此，如何善待老兵，又不被捆住手脚？如何引入新人，快速融入团队？都是创始人需要去认真思考的问题。

总之，创业是需要寻规则和规律的，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的运气。正如王怀南所说--创业，不是你站在了一个风口上，而是选择一份你热爱的事业，无论切口多小或者多大，坚持下去做好它，就有可能成就伟大的企业。

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如何找到创业的切入点

好多年前我调查了一个数字，在所有注册的创业公司里，最后能够做到比较有成绩的公司数量，无论是上市还是被别人并购掉，都要比很多人说的 5% 小很多。差不多一百万家中也就是五六家，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的运气，所以，创业一定是要寻规则和规律的。

这些年，我在创办宝宝树的过程中，总结出了一些经验，接下来我与你详细分享这一路走来的心得体会。

先从我们创业的初衷说起，这其实非常重要，定义了我们这些年走过的格局。宝宝树有三个创始人，我、邵亦波，还有孙至俊，我们几个都有一个共性--海归，这是我们的优势，几个创始人都有国际化的视角，见过很多格局，但这也是我们的劣势--没能在中国市场摸爬滚打过。

当年我们第一个投资人是经纬张颖，他最担心我们被人捅死了还不知道是怎么死的，但无论如何，我们就是从不接地气一路厮杀出来的。

当年为什么想到做宝宝树？有三个原因：

第一，我们对这件事情都有直觉且还有热情，因为都有小孩，我们可以移情去想目标用户。

第二，对互联网的未来我们做了一个判断，它日后一定会改变老百姓吃穿住行的方方面面。

第三，中国不缺机会，只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬，他说在美国投资的机会是很少的，优秀的团队很多，所以要选机会。而在中国做投资，选的是团队而不是选机会，优秀的团队在中国随便做什么方向，都能做出一个伟大的事业来。

我到今天也非常同意这个观点，开端做哪个行业，是否站在了一个风口上，我觉得全不重要。选一个你爱的事业，你有感觉的路口，无论切口多小或者多大，坚持下去做好它，它都可以成为伟大的企业。

所以，当初我们将这三件事情想清楚后，就发现了育儿这样一个切入点。实际上我们做育儿的时候，并不受资本市场的待见，宝宝树第一次融资也是我们自己掏的几十万美金。一帮从来没有做过这么小切口的人，以前我们这一帮人都是做搜索、做电商的，跑去做育儿，最后是否能做成一个有格局的公司，对于这样的问题我们一开始几乎没有考虑过。

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想活得长就要有愿景

决定做宝宝树的时候，我花了一个月在想一句话，这句话到现在作为宝宝树的使命或愿景都没有变过：建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。

我们从阿里巴巴学了很多，我回中国第一站是代表雅虎投资阿里巴巴。投资过程中有一个很重要的小细节，我们接触阿里，首先听到的是阿里的愿景，这对于雅虎这样一个美国公司来讲，听了是很高兴也很不一样的。

一个有使命和愿景的公司有可能活得比较长久一些。所以我们写了这句话，宝宝树的未来可能是一个什么样的。

这是起点，对于产品、商业模式我们讨论甚少。讨论最多的还是：公司愿景是什么？这是否是我们喜欢的事情？做这件事情本身我们是不是有直觉？我们的理想是否足够大？100%投入去做这件事的话可以做多少年？

对于最后一个问题，当时我的回答是做两三年。这样的回答，现在来看是明显缺乏认识的。第一，我从来没创过业，第二，我看到创业公司统统是几年之内成功了，雅虎从初创到上市大概两三年的时间，谷歌大概创立七八年之后上市了，百度大概六七年的时间等等，我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。

但邵亦波讲的我很认可，他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的，即便是有格局，也是虚伪的格局，而你有没有在高龄创业基础上的准备，再拿出七八年的生命只做这一件事？

也许很多公司没有经历过这样的讨论，但我觉得创业初期团队要尽早有一些这样的讨论，诸如我们每家公司的愿景是什么？我们准备拿出多长的生命长度来付诸实施等等。有些东西是要在战斗中才适合去想的，而有些东西是在一开始就可以定义的，不断逼问自己内心能承受的底线，越早想清楚愿景越好。

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不变的人性需求

当我们选好方向，知道自己的底线，定义清楚愿景后，我们才开始具体做产品。其实，在创立宝宝树之前，我在谷歌工作过一段时间，在谷歌如果你问，如何找到用户的需求和下一代产品研发的方向，是否可以直接跑去问用户？

谷歌的工程师们肯定会告诉你，千万不要听用户的，因为用户是不知道未来的，只能由你去引领未来。大部分情况下谷歌的工程师是正确的，但是大部分公司的情况和谷歌的情况是不一样的。

如果说世界上有两种商业模式，一种是满足所有人群的某一个需求；我们做的大部分事情属于第二种，满足一个垂直人群在特定场景下的服务，这就需要探索用户的深层次需求。

所以，宝宝树做的第一件事情没有着急去看竞争对手的产品，而是在北京和上海面谈了近百位的妈妈，把每个妈妈放到了四到五人，多至七八人的群组，这就是做所谓焦点访谈，在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。

比如知识、交流、记录、购物，这四大需求从来没有变过，实际上人性的变化是很小的，人性表面的包装变化是非常快的。过去，我们常听到大家在谈70 后、80 后、90 后，似乎人群在变化，需求也在变化，从一个大的历史角度去看，我不认为人性的需求在大范围地发生变化，但围绕人性表面的包装的确是在大范围发生变化。

所以，有时候我们把包装的变化错认为人性需求发生了变化，这让我们的产品忽左忽右，忽上忽下，改变巨大，到了最后仍没满足用户的需求。

宝宝树具体来讲，最大的需求在孕期和新生儿阶段，无非是学习育儿知识，这是最刚性、最高频的需求，然后再往下是交流和记录，最后是购物和电商。

我们那时说得最多的是要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求，不要把顺序给逆转了。好比说，知识一定要比购物先做，我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。

你奠定这个地方是一个知识社区，它就是知识社区；你奠定了这个地方是个购物空间，它就是购物空间，往往不可逆转。今天你说淘宝是一个社区，它有一定的社区属性，但它本身不是社区。如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站，显然它不是。

所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的。另外，在早期做产品我的建议是尽量不要看竞争对手，看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走，其实跟他有差异有什么意义？相反只有跟着用户走才会有真正的方向感。

当年，宝宝树就是从知识和交流切进去的，让爸爸妈妈可以无上限上传照片和问答，让妈妈帮助妈妈。那个时候，很多人劝我们第一步切电商，做电商才是真正的母婴行业的一条必由之路。但我们发现，用户对电商是最后一个需求，也是最不频繁的需求，而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端。

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关键节点的决策

PC端到移动端再到未来接受的新挑战，我觉得这个考验其实还是巨大的。

我们上线的时候iPhone刚刚发布，包括我自己在内看到的世界仍然是一个 PC的世界，完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。

2011年底和2012年初移动互联网真的来了，那个时候我们已经在PC端是一个领先的格局，但我个人包括宝宝树的团队，都没有看到从PC端向移动端的巨大迁移。

这个时候，我们的投资人起了非常非常大的作用，经纬一而再、再而三地跟我说，要关注移动端这个领域。怎么样舍弃，或者说有勇气舍弃在PC上的优势地位，而进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。这个挑战是非常真实的，真实到如果说当年没有我们的投资人、没有用尽了各种方法说清这个道路，我觉得今天宝宝树是不存在的。

我们去拥抱移动端这件事情决策用了三四个月时间，我们担心资源迁移过去之后保不住老的城池，又无法进入新的城池怎么办？担心没有人会这个怎么办？

但是，决绝的事情是发生在创始人内心深处的东西，我当时在想，假设这个革命是真的，那就真的弯道超车了。

2012年初，我们把80%、90%的人力物力统统放在移动端，最后在 2012 年中间向移动端迁移，并聚焦了功能只做了两款 App，这是非常大胆的决策。

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左右来回，上下翻飞

我在美国的老板是一个犹太人，长得不高，很帅--杰夫·韦纳（Jeff Weiner），LinkedIn 的CEO，LinkedIn 刚刚被微软收购，大家都说有可能下一任微软的CEO就是他。

跟他工作有三四年的时间。讲到竞争风格，他说一个CEO最难的地方，当然也是最需要做的地方是：在战略上，你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场，同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方，哗一下把敌人捉起来。他说，上下翻飞的战略和战术的结合是非常重要的。

这在产品上或者营收上非常非常重要，你要知道你的产品，同时你要知道你产品营收的很多细节。

这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的，五点钟起床，起得比谁都早，看三个小时数据，等到同志们都上班的时候，他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理，然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题，这一天就不太快乐结束了。

到了明天，他重新问你没解决的问题，他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式，LinkedIn 盈利的效率其实是非常非常高的，这是上下。

“上下翻飞，左右来回”对很多创业者而言，难度是巨大的。我们能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米，这已经不简单，然后还要在这期间自由翱翔，看到很多战略点。

当我们团队从 A 轮到 B 轮到 C 轮的时候，需要从勇敢的游击队，到正规军，到文化建设的时候，我们自己能否走过来？我们能否在场景不同的情况下，施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手，很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来，一头打过去。

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不能被老革命干掉了革命的未来

团队管理上，宝宝树是不断调整的。

A轮人才，B轮人才，C轮人才，上市前人才，上市后人才是非常不一样的，这里最大困惑在于老兵会倚老卖老，会阻止新人进入。

老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。

如果团队全是绵羊型的，全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老人在一起聚着餐桌上评判公司的未来，这个时候是非常危险的，你可能被老革命干掉了革命的未来。

这个情况下，大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。

我觉得，随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。

没有一个好的方法，最终导致的是这家公司巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，是方法论上的内耗，创新公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多。

创业公司的中期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。对于方法论，CEO 创始人如果没有一个科学或者半科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，你的团队会有很多效率上的差异，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就不大存在了。

想想多少公司是起点非常好，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误，因为方法是错误的，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误，我非常非常建议在方法论上大家多用功，使劲琢磨下去。

最后一点是用新人，你会在多大层次上信任年轻一代，这个问题没有选择。世界不会垮，只能更好，一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是，五千年以来人类都在前进，进步的速度越来越快，即便他和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。